一、基本的股權(quán)結(jié)構(gòu)：67% 51% 34%
（一）絕對(duì)控股型
這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占三分之二以上，即67%的股權(quán)，合伙人占18%的股權(quán)，預(yù)留團(tuán)隊(duì)股權(quán)15%；該模式適用于創(chuàng)始人投錢(qián)最多，能力最強(qiáng)的情況。在股東內(nèi)部，絕對(duì)控股型雖說(shuō)形式民主，但最后還是老板拍板，擁有一票決定/否決權(quán)。
（二）相對(duì)控股型
這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占51%的股權(quán)，合伙人加在一起占34%的股權(quán)，員工預(yù)留15%的股權(quán)。這種模型下，除了少數(shù)事情（如增資、解散、更新章程等）需要集體決策，其他絕大部分事情還是老板一個(gè)人就能拍板。
（三）不控股型
這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占34%的股權(quán)，合伙人團(tuán)隊(duì)占51%的股權(quán)，激勵(lì)股權(quán)占15%。這種模型主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)能力互補(bǔ)，每個(gè)人能力都很強(qiáng)，老大只是有戰(zhàn)略相對(duì)優(yōu)勢(shì)的情況，所以基本合伙人的股權(quán)就相對(duì)平均一些。
二、股權(quán)分配的四大陷阱，老板們不要掉進(jìn)去！
第一大陷阱：平均分配股權(quán)
平均分配股權(quán)后，當(dāng)幾個(gè)創(chuàng)始人之間意見(jiàn)不一致時(shí)，沒(méi)有拍板人進(jìn)行決策，容易陷入僵局，不利于團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。合伙人間貢獻(xiàn)不同，會(huì)導(dǎo)致彼此心理不平衡，成為公司四分五裂的導(dǎo)火索。
第二大陷阱：股東人數(shù)過(guò)多
股東人數(shù)太多，就會(huì)導(dǎo)致決策比較難推動(dòng)。比如在做工商變更時(shí)，需要所有的股東簽字，此時(shí)有股東去出差了、出國(guó)旅游了，或者他就是不想給你簽，這個(gè)事兒就會(huì)處于無(wú)法推動(dòng)的狀態(tài)，耽誤變更時(shí)間是小，阻礙企業(yè)發(fā)展。
建議：
為了避免因?yàn)楣蓶|過(guò)多而導(dǎo)致權(quán)力分散、決策困難的問(wèn)題，對(duì)于“早期核心員工”和“小股東” 可以使用“股權(quán)代持協(xié)議”進(jìn)行代持，不進(jìn)入工商局公示的股東名單中，這樣操作可以在保障權(quán)益的同時(shí)簡(jiǎn)化股權(quán)架構(gòu)。一個(gè)簡(jiǎn)單、健康的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于公司順利融資，以及快速完成工商登記和變更等事項(xiàng)。
第三大陷阱：核心創(chuàng)始人持股過(guò)低
創(chuàng)業(yè)初期，作為創(chuàng)始人都知道拿大頭，然而在后續(xù)股權(quán)稀釋中，創(chuàng)始人的股權(quán)會(huì)逐漸變少。如果沒(méi)有一些控制權(quán)保護(hù)措施，被稀釋到到一個(gè)過(guò)低的水平，很可能會(huì)陷入股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)之中。
建議：
核心創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段都需要持有一定比例的企業(yè)股權(quán)。
- 67%：擁有絕對(duì)控制權(quán)，有權(quán)修改公司的章程、增資擴(kuò)股
- 51%：擁有相對(duì)控制權(quán)，有權(quán)對(duì)重大決策進(jìn)行表決控制
- 34%：一票否決權(quán)，對(duì)公司合并、增資擴(kuò)股、破產(chǎn)等重大事件，可以直接一票否決
第四大陷阱：過(guò)早分配股權(quán)
很多老板在創(chuàng)業(yè)早期將股權(quán)分配完了，這樣的一次性分配缺乏對(duì)既得股權(quán)者的約束，會(huì)導(dǎo)致后續(xù)激勵(lì)不足、滋養(yǎng)懶惰情緒；因?yàn)檫^(guò)于早期，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)和價(jià)值并沒(méi)有科學(xué)的方法去衡量，所以股權(quán)分配的合理性無(wú)法論證，在后續(xù)發(fā)展過(guò)程中，隨著工作的推進(jìn)，這樣隨意的分配會(huì)成為較大的隱患；一開(kāi)始就吃干榨盡會(huì)導(dǎo)致后期沒(méi)有充足的預(yù)留股權(quán)對(duì)未來(lái)需要引進(jìn)的人才進(jìn)行吸引與激勵(lì)。
建議：
可以給股權(quán)設(shè)置得權(quán)期，就是合伙人的股權(quán)并不是一次性全部得到，而是每個(gè)周期得到一部分。
三、正確的分配方式在這！
1、合伙人的責(zé)權(quán)利要明晰
公司合伙人之間的股權(quán)分配雖然沒(méi)有絕對(duì)的規(guī)則，但是原則一定是建立在以公司價(jià)值為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，量化合伙人的貢獻(xiàn)。目的是明晰每個(gè)合伙人長(zhǎng)期的責(zé)任、權(quán)利和利益。
2、控制權(quán)不能旁落
創(chuàng)始人要牢牢掌握住大多數(shù)股權(quán)，但如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)，我國(guó)也允許公司章程對(duì)投票權(quán)進(jìn)行特別約定（有限責(zé)任公司），允許股東在股東大會(huì)上將自己的投票權(quán)授予其他股東代為行使（股份有限公司），允許部分人執(zhí)行企業(yè)事務(wù)（有限合伙企業(yè)）。雖然麻煩，但至少能做到讓創(chuàng)始人以少數(shù)股權(quán)控制公司。
3、眼光要長(zhǎng)遠(yuǎn)
初創(chuàng)公司在創(chuàng)業(yè)之初，團(tuán)隊(duì)就需要對(duì)公司未來(lái)的事業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行充分的思考和規(guī)劃，給初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)和后來(lái)人信心，為未來(lái)的經(jīng)營(yíng)工作、資本動(dòng)作確定清晰的方向。
在既有事業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)公司股權(quán)安排進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，比如根據(jù)戰(zhàn)略，公司將在發(fā)展到什么階段時(shí)進(jìn)行第一次、第二次、第三次股權(quán)融資、預(yù)期稀釋股權(quán)比例以及進(jìn)行多少額度的融資、這筆融資用于何處、引入的投資者需要具有什么資源等等。
4、科學(xué)的管理體系
提前約定好股權(quán)的退出、回購(gòu)機(jī)制，避免日后糾紛。當(dāng)股東退出公司后，其所持有的股權(quán)應(yīng)該按照一定的形式退出，不同的退出情形會(huì)有不同的做法。
例如：合伙人如果是正常退出，一般約定由公司回購(gòu)或繼續(xù)持有；如果是合伙人違反了公司的紀(jì)律或者做了其他傷害公司權(quán)益而被開(kāi)出時(shí)，一般約定股權(quán)由公司無(wú)條件收回。把這些提前約定清楚，既有利于公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，也有利于維護(hù)其他股東的公平性當(dāng)股東中途退出、轉(zhuǎn)讓或出售部分股份時(shí)，公司要有一個(gè)明確的回購(gòu)機(jī)制，回購(gòu)該股東手中的股份。
具體的回購(gòu)價(jià)格可以參考以下三種方式：按當(dāng)時(shí)公司估值一定折扣比例的價(jià)格、原始購(gòu)股價(jià)的若干溢價(jià)，或參照公司凈資產(chǎn)的價(jià)格。
5、提前留一定的期權(quán)池
創(chuàng)業(yè)需要新鮮的血液為公司不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要始終留出一部分股權(quán)池，來(lái)吸引行業(yè)人才的加盟，這種長(zhǎng)效的、形成機(jī)制的激勵(lì)，也能夠保證新老團(tuán)隊(duì)的磨合不出現(xiàn)問(wèn)題。
所以初創(chuàng)階段股權(quán)分配時(shí)有必要提前預(yù)留一定的期權(quán)池，為今后的股權(quán)激勵(lì)留出余地，一般期權(quán)池的比例大多設(shè)置為10%-20%，這些股份通常由創(chuàng)始人代持。